企业财务诊断调研，不能拘泥于会计账务、报表和财务管理制度，而要综合考虑与财务相关的各个方面，包括顶层设计、业务流程等。开展财务诊断调研的内容，需要根据企业的实际进行合理的增减调整，大致包括如下这些方面：
企业的财务诊断调研，有些时候基本上没有明确的方向，因为企业的老板也说不清问题出在哪里。而且即使他说了，也未必就是真正的问题所在。那么就需要我们去抓方向、抓主要问题。通过实地调研、综合分析来判断企业到底存在什么问题？问题的根源是什么？
开展企业的财务诊断调研工作，要尽量避免死板地按照几个预先设定的模块内容去进行，也就是尽量避免模板化。那种把财务工作割裂成几个具体的板块，意图将诊断调研工作简化成模板的方式，最终会变成狗皮膏药，起不到实际作用、达不到实际效果。因为预设的模板，只会把我们的诊断工作限制在一个固定的框架内，思维就会僵化在一个固定的范围里面，最后得出的结论就会死板、教条、甚至浅显，而发现不了企业真正的问题所在。前面提供的诊断调研内容，只是大的内容框架，在实际工作中，也还要结合企业的实际情况去进行增减调整，并且根据企业的实际情况及时对重点和方向进行调整。
企业邀请我们做诊断调研，是一定要结果的，要实实在在地找出真正的问题和原因，并找到解决问题的途径。所以，如果诊断结束后我们给不出一个明确的结果，甚至连方向都摸不着，企业方面肯定不会满意。这个时候无论我们怎么高谈阔论、口若悬河，都没有意义，企业方面肯定不买账。所以，清谈也好、讲大道理也好，只能是在开始做业务的时候起一个铺垫作用，诊断调研结束，还再继续讲空洞的大道理，只会让企业方反感甚至蔑视我们。所以，诊断调研结束，一定要直截了当地给企业方一个明确的结果。
企业老板可能会认为他的问题很多，也可能会觉得问题很简单，而对我们的工作指手画脚，并要求我们按照他的思路去开展工作。这里就要特别注意了：我们绝不能因为他们说有什么问题就认为是什么问题，绝对不能被他们牵着鼻子走。如果我们纯粹跟着他们走，只会被搅糊涂，会永远也搞不明白他的问题到底出在哪里。因为如果他们能够认识到问题所在的话，就根本用不着请我们去诊断了。所以，我们开展诊断调研工作，一定要坚持一个基本的立场：他们说什么、说多少都可以，我们记录下来作为参考，但都不能作为我们下结论的依据。而我们自己，一定要坚持自己的原则去按照自己的思路去进行实地调研，用自己专业的思维去分析，从而得出我们自己的结论。
企业财务在企业里面不是单一的一项工作，它是贯穿于整个企业的经营管理的，同时财务工作的各个方面如资金、内控、核算、成本等，也不是相互独立的，而是相互交叉、相互融合贯穿的，所以我们在对企业财务进行诊断时，不能把财务的各个方面割裂开来，一定要把各方面的因素综合起来进行判断。
开展财务诊断调研的财务人员，必须要具备一定的理论和经验，包括财务工作的基本目标是什么？需要做出怎样的成果？并且需要知道，财务规范化到底需要做什么，应该怎么做？然后，以此为标准，进行企业财务工作的调研、诊断。
企业的财务问题，都在财务体系框架范围内：包括顶层设计、组织架构、财务核算、内控管理（资金、资产、成本、费用）、税收安全、报表报告、财务分析等。由于财务与业务实际上是相互关联的，所以，也需要同时对业务进行调研，包括人资、行政方面的管理等。
至于如何进行分析、判断，则需要掌握相关的基本理论知识和原理，同时具有实际的专业工作经验，还要有综合分析判断的能力。不是看几本书、听几堂课就能练就的，一定要有实际经验的积累。所以，开展财务工作的调研，同样需要具备财务总监的基本工作技能。
入场前不需要做太多的准备，因为每家企业的情况完全不同，如果做太详细的计划，一旦入场，也许马上就会发现所做的准备与实际情况完全风马牛不相及。前面说过，尽量避免那种模板化式的操作，要凭借自身"专家"的经验和能力来进行判断。
入场前的准备工作包括如下两个：
主要是企业基本情况介绍的资料，目的是通过浏览企业的基本资料，初步掌握企业的基本信息，为会议沟通做准备。如果企业提前提供了电子文档资料，则在进场前就完成这项工作。
主要目的，是要企业相关部门了解我们工作的目的和方式，希望他们在后续工作中积极予以配合。同时，在沟通会议上，注意重点了解老板及其他高管的要求，尽可能从老板和管理人员那里初步了解企业存在的问题。但他们提出的问题，我们只做记录，作参考，但不做现场判断。
主要包括三个方面：财务战略调研、财务的现场调研、业务的现场调研。
包括老板访谈、企业资料查阅两个方面。
A、老板访谈：重点是了解老板对企业财务工作现状的看法（满意还是不满意，有什么问题，有哪些不足），了解老板的财务理念、对财务工作的认识，了解老板对财务工作的主要需求。
B、资料查阅：首先，尽可能通过老板了解企业财务的顶层设置状况，包括股权及股权架构、公司形式和公司架构，财务管控机制、税收规划。然后，再通过老板调取相关的资料，特别是股权方面的资料、公司章程等，需要老板批准才能调取。根据资料，分析判断存在有哪些问题和不足。
财务的现场调研包括访谈、查阅财务资料、查阅规章制度、了解工作流程四个方面。
A、访谈：就是和财务人员进行初步的沟通了解，了解他们的财务理念，对财务工作的认识，了解他们的工作内容、需要帮助解决的问题等。首先对经理或总监进行访谈，了解整个财务流程和存在的问题；然后，对财务各个岗位进行访谈，了解他们的具体工作，发现他们工作存在的问题或不足，还要了解他们自身对工作的认识和态度以及他们的专业水平和能力特长。
B、查阅资料：则主要是翻看报表和凭证、查看财务规章制度、查阅账簿记录等，根据他们的账、表，了解他们的财务工作做到了什么程度，还缺乏哪些工作，哪些需要进一步的改进等。
C、查阅财务规章制度：主要目的是了解企业内部控制管理是什么水平，财务人员有没有真正参与企业内部的控制管理，是否在企业的内部控制管理方面发挥作用。企业内部控制管理是否完善，是否存在漏洞等。
D、了解工作流程：主要包括单据审批流程和账务处理过程，以及他们工作的方式方法。同时对具体岗位的人员进行结合其本职工作进行进一步的沟通了解。以此判断他们每个人的能力水平达到什么程度，每个人的能力特长等。
需要注意的是，对财务工作的调研，不能仅仅只是和财务负责人进行访谈，而要尽可能对每个岗位每个人员的工作都进行了解，这样才能掌握全面的、真实的情况。
业务的现场调研包括访谈和现场走访两个方面。具体调研的内容和方式，可以按照业务流程进行，包括：采购、原料库房、生产车间、成品库房、销售。除业务部门外，还包括行政办公部门、人资部门、职工食堂等与财务收支相关的所有部门。
A、访谈：就是把需要调研的部门的负责人或主要管理人员，请到办公室来面对面进行沟通了解。具体了解的内容要围绕与财务收支相关的方面进行。对业务部门的访谈，需要讲究技巧和方式，一定不要做得像政府部门开展调查一样，使得被访谈人员畏畏缩缩不敢说话。访谈时尽可能把气氛做得比较随和一些，像平时聊天一样，效果好的，会促使被访谈的人主动找话题，主动透露企业存在的一些问题和不合理的现象。
B、现场走访：到生产车间、库房等一线场所进行实地查看。例如在生产车间，需要了解：投料的原料有几种？原料领进投料车间时怎么进行保管？具体投料时投多少是怎么进行计量的？投料多少是按什么标准进行？谁负责确定投料的量？是否有损坏或浪费的可能？投料的厂房车间在账面上有没有单独的固定资产价值？是否单独计提折旧？折旧计入费用还是成本？同时，翻看车间各个环节相关的单据、登记记录、统计记录，从内控、账务两个角度去看车间的这些资料。
在现场调研的过程中，要及时记录当时调研的内容、发现的问题和初步做出的判断，每次调研结束，都要及时归纳、总结，并把主要的要点记下来。要养成随时思考、及时记录的习惯。推荐使用思维导图工具，可以做各种记录、做方案构思报告等。
根据访谈、现场走访，以及调取、查阅资料了解到的各种信息，及时进行综合分析判断，判断企业是否存在问题以及存在问题的症结所在，即所谓的诊断。在内控方面，结合"财务管控机制"和"内控六原则"进行判断。在会计核算和账务方面，则要按照财务数据能够真实、全面、详细、准确地反映企业经营管理的各个方面，通过财务数据的财务分析能够揭示经营管理当中的各种问题，这样的目标进行判断。
针对我们做出的初步判断，部分内容需要查漏补缺，再次继续深入了解、调取相关的资料，再次进行流程走访，来证实我们做出的判断。以更进一步核实我们的判断。
现场诊断调研结束时，需要我们就发现的问题和做出的判断，简单归纳总结后，与企业老板和企业主要人员做一次简单的沟通，和企业达成共识。
这里讲的是企业委托我们对他们自身的情况进行诊断调研，并要求就诊断调研的结果出具一份结果报告。
重点内容是第（3）项，调研工作做得如何，是否全面揭示了企业存在的问题，能否据此有针对性地做出合理的财务改进方案，能否让客户企业老板认可和满意，主要体现在这一点上。结合实际，主体结构内容也可以合理调整、增加。诊断调研报告在问题揭示段落，没有固定的格式，因为不同的企业实际情况不同，调研的内容不同、调研的重点不同，发现的问题和得出的结论也会不同。
诊断调研结束，以及调研的过程中，应及时做总结，在手机上及时记录报告的结构和内容的构思，以免丢失闪现的灵感。而正文报告，就是在此草稿的基础上进行增添、润色形成的。